Family office: requisitos, modelos y cuánto cuesta cada uno

Esta guía está pensada para fundadores y familias con entre 5 M€ y más de 100 M€ que se preguntan si necesitan un family office y cuáles son sus requisitos. La conclusión: necesitan las seis funciones que realiza un family office, no necesariamente la institución. Por debajo del umbral de un single-family office, un multi-family office, una estructura externalizada o una capa de coordinación por encima de sus bancos actuales pueden cubrirlas, por una fracción del coste. La guía compara además la banca privada, un asesor de family office independiente y un multi-family office, y expone cuánto cuesta cada modelo al año.

Los fundadores que alcanzan un patrimonio relevante acaban chocando con la cuestión del family office y suelen gestionarla mal de dos formas opuestas. Ambas parecen razonables desde dentro. Ambas terminan en el mismo lugar.

La primera es el aplazamiento. Imaginan un family office real como una institución completa: chief investment officer, chief financial officer, equipo jurídico interno, compliance y los varios cientos de millones necesarios para sostenerlo. Hacen las cuentas, concluyen que no han alcanzado esa escala y siguen gestionando una complejidad creciente mediante el mismo arreglo informal que llevan años improvisando.

La segunda es el etiquetado incorrecto. Tienen asesor fiscal, gestor de inversiones, contable y una carpeta en algún lugar. Llaman family office al conjunto porque, con su nivel patrimonial, la etiqueta parece merecida. En realidad tienen especialistas que nunca hablan entre sí, cada uno responsable ante una institución distinta, mientras el titular mantiene silenciosamente la imagen completa dentro de su cabeza.

Ningún instinto es erróneo por sí solo. Pero ambos convergen en el mismo resultado: un patrimonio que sale bien en las fotos y funciona mal, ordenado en la superficie e improvisado por debajo.

El minimum viable family office resuelve ambos errores a la vez. No es un single-family office con casi toda la plantilla eliminada. Es el conjunto más pequeño de funciones que ofrece de verdad aquello para lo que existe un family office. La mayoría de los fundadores está más cerca de él de lo que temen quienes lo aplazan y más lejos de lo que creen quienes usan mal la etiqueta.

¿Necesito un family office? Requisitos y patrimonio mínimo

No existe un patrimonio mínimo, legal ni de otro tipo, para un family office. El criterio es la complejidad: cuántos custodios, entidades, jurisdicciones y generaciones abarca su patrimonio. Por debajo del umbral de un single-family office, las seis funciones pueden cubrirse con un multi-family office, una estructura externalizada o fraccionada, o una capa de coordinación sobre sus bancos actuales.

Un family office es la estructura que coordina el patrimonio de una familia entre sus bancos, entidades y asesores. Cuando es exclusivo de una sola familia se llama single-family office, y la guía de Rankia para España, actualizada en agosto de 2026, sitúa su umbral realista en 20–30 M€. Ese es el requisito de patrimonio del que más se habla. La mayoría de los fundadores que se hacen la pregunta están por debajo de esa línea. Para ellos, la respuesta es elegir un modelo, no un sí o un no. El resto de este artículo presenta los modelos, lo que cuesta cada uno y las seis funciones que cualquiera de ellos debe cumplir.

Qué hace realmente un family office

De las tres palabras de minimum viable family office, las dos primeras son sencillas. Todo el mundo se equivoca con la tercera, así que conviene empezar por ahí.

Un family office existe para una sola cosa: coordinar patrimonio complejo. Gestionar inversiones corresponde al gestor; presentar impuestos, al contable; redactar estructuras, al abogado. El family office es la capa situada por encima de todos ellos: mantiene la imagen completa, consigue que cada especialista trabaje con los mismos hechos y asegura que las decisiones se elijan, en lugar de verse forzadas por las circunstancias.

Al retirar esa capa no se rompe nada evidente. Cada especialista sigue cumpliendo: se gestiona la cartera, se presentan las declaraciones y se mantienen las estructuras. Desaparece el tejido que los conecta. Nadie está ciego respecto a su parcela; todos lo están respecto a las demás. Y es en esos puntos ciegos, no dentro de un mandato concreto, donde el patrimonio pierde valor en silencio.

Se manifiesta así: una ventaja fiscal desaprovechada porque inversión y fiscalidad nunca hablaron; una cartera que superó la tolerancia real al riesgo porque no existía una política escrita con la que compararla; un titular que pierde horas cada semana en cuestiones operativas que deberían haberse resuelto tres niveles más abajo. Ningún extracto lo señala. Todo se acumula. Explicamos la disciplina más amplia en Qué es wealth advisory y, en profundidad, en Private Wealth Advisory explicado.

Opciones de family office según la complejidad, de 5 M€ a más de 100 M€

El error es leer los modelos siguientes como una escala de precios por la que se asciende. Describen cómo se organiza el trabajo. El minimum viable family office describe si el trabajo se hace, y puede existir en cualquiera de ellos. Los números ① a ⑥ remiten a las seis funciones que se describen más adelante.

El patrimonio inicial de las filas de banca privada, multi-family office y single-family office procede de la guía de Rankia para España, actualizada el 25 de agosto de 2026. Ninguna encuesta publica un umbral para las estructuras externalizadas ni para las capas de coordinación. Quién gestiona el dinero, quién paga a quién y cuánto cuesta cada modelo al año se exponen en las dos comparativas siguientes.

El modelo del single-family office sigue creciendo. Deloitte Private contabiliza 8.030 single-family offices en el mundo en 2024, un 31% más que los 6.130 de 2019, y prevé 10.720 en 2030. La inmensa mayoría de los fundadores de éxito no está cerca del umbral que justifica uno, ni necesita estarlo. Necesita las funciones, no la institución.

Banca privada, asesor de family office independiente o multi-family office: ¿qué conviene a una familia con 20–100 M€?

Con 20–100 M€, depende de lo que falte. Si un solo banco custodia casi todo, la banca privada puede bastar. Si quiere que una sola firma gestione las inversiones, encaja un multi-family office. Si varios bancos solventes custodian el dinero y nadie ve ni gobierna el conjunto, lo resuelve un asesor de family office independiente, pagado solo por la familia.

Un asesor de family office independiente diseña y coordina las funciones de un family office sin gestionar dinero ni vender productos. Se sitúa por encima de los bancos, gestores, abogados y contables con los que la familia ya trabaja. Es el modelo en el que trabaja PWA, así que lea la comparativa sabiendo qué columna es la nuestra. (Si a este nivel necesita algún asesor es el tema de ¿Necesito un asesor de patrimonio privado?)

Cómo elegir con 20 M€, 50 M€ y 100 M€

Con 20 M€, un single-family office es difícil de justificar. El coste fijo mínimo que calcula Rankia, de 300.000–620.000 € al año, equivale al 1,5–3,1% del patrimonio, más de lo que cobra un buen multi-family office. A este nivel, el patrimonio suele proceder de una sola venta o de una sola empresa operativa, y está repartido entre uno o dos bancos y una holding. Si de verdad un banco custodia casi todo, la banca privada con un mandato escrito claro puede bastar. En cuanto llega un segundo banco, un inmueble o una segunda jurisdicción, la visión del banco termina en sus propias cuentas, y la elección pasa a ser entre confiar las inversiones a un multi-family office o mantener los bancos y añadir coordinación por encima de ellos.

Con 50 M€, la brecha entre instituciones suele ser máxima: tres o cuatro custodios, varias entidades, a menudo dos jurisdicciones y una siguiente generación que llega a la edad adulta. Según las cifras de Rankia, los costes fijos mínimos de un single-family office equivalen ya al 0,6–1,2% del patrimonio, todavía por encima de la comisión habitual de un multi-family office. Un multi-family office funciona si la familia quiere delegar la gestión de las inversiones y acepta que la firma que gestiona el dinero sea también la que informa de lo bien que lo ha hecho. Si la familia prefiere mantener sus bancos y hacerlos competir, el modelo independiente redacta la declaración de política de inversión con la que trabajan, lleva el reporting consolidado de todos ellos y compara sus comisiones. Ese es el trabajo de nuestros servicios de arquitectura de inversiones y patrimonio y de back office administrativo.

Con 100 M€, un single-family office empieza a ser razonable en coste. Los costes fijos mínimos de Rankia bajan al 0,3–0,6% del patrimonio, y la encuesta de 2026 de J.P. Morgan sitúa el coste anual medio de las oficinas con 250 M$ o menos en 0,9 M$. Crear uno sigue siendo una decisión sobre control, privacidad y carga de trabajo, no un premio por superar una cifra. Incluso las grandes oficinas contratan fuera el trabajo especializado: el informe de 2026 de UBS concluye que el 75% externaliza los servicios jurídicos y el 59% la planificación fiscal. Con 100 M€, la pregunta no es tanto qué modelo elegir como quién, dentro de él, es responsable de la imagen completa.

En nuestro trabajo con familias de esta franja, los bancos rara vez son el problema; la mayoría de las familias tiene banqueros privados competentes. Lo que falta es una parte sin ningún producto que vender que lea cada extracto con la misma política. Elija el modelo que elija, asegúrese de que alguien dentro de él tiene ese encargo, por escrito.

Multi-family office o single-family office, o family office externalizado: ¿cuánto cuesta cada uno al año y cuándo compensa?

Un single-family office cuesta en España 300.000 €–1 M€ al año en costes fijos (Rankia, 2026), y las oficinas encuestadas con hasta 250 M$ cuestan de media 0,9 M$ (J.P. Morgan, 2026). Un multi-family office cobra el 0,3–0,8% del patrimonio o 15.000–60.000 € fijos. Un family office externalizado no tiene una referencia publicada: cuesta la suma de las funciones que se contraten.

Los datos de costes publicados proceden casi todos de encuestas a grandes single-family offices, y esas encuestas informan en dólares estadounidenses. Los citamos tal como se publicaron y no los hemos convertido a euros. Las cifras en euros proceden de la guía de Rankia para España, actualizada el 25 de agosto de 2026, que además desglosa un single-family office mínimo en sus partidas de coste.

Tres patrones se repiten en todas las encuestas. El personal es el mayor coste: dos tercios (66%) de los costes puros de funcionamiento en el informe de 2025 de UBS, y sigue siendo el factor principal en su informe de 2026, donde los costes operativos puros suponen el 53% del gasto total y la parte destinada a TI ha disminuido. Cambridge Associates señala que un chief investment officer interno, dos analistas de inversiones y un analista de datos pueden superar por sí solos 1 M$ al año en retribución, beneficios sociales y gastos generales. La escala importa: los family offices europeos de Campden Wealth con más de 1.000 M$ en activos gastan 36 pb al año, frente a 105 pb los que tienen menos de 500 M$. Una familia con 20 M€ que monta su propia oficina paga la tarifa de una oficina pequeña sobre una fracción de los activos. Incluso las grandes oficinas externalizan: en el informe de 2026 de UBS, el 75% contrata fuera los servicios jurídicos, el 59% la planificación fiscal y el 52% la ciberseguridad, mientras que el 75% mantiene internamente el reporting financiero consolidado. La función que conservan es la que sostiene la imagen completa.

Lo que se paga de todos modos

Sea cual sea el modelo, hay facturas que no desaparecen. Los custodios cobran comisiones de custodia y de transacción. Los fondos llevan comisiones de gestión, y algunos todavía pagan retrocesiones al banco que los vendió. Los contables presentan las declaraciones de cada entidad y los abogados mantienen las estructuras al día. El informe de 2025 de UBS muestra el peso de esta capa: los costes de gestión de activos suponen el 21% y las comisiones bancarias el 10% del gasto total de un family office, además del 57% que cuesta la propia oficina (proyección de UBS para 2025). Un family office no elimina estas facturas. Su trabajo es hacerlas visibles y comparables.

Cuándo compensa cada modelo

• La banca privada por sí sola compensa mientras un banco custodie casi todo, haya pocas entidades y la familia viva en una sola jurisdicción.
• Un multi-family office compensa cuando la familia quiere que una sola firma gestione las inversiones, la mayor parte del patrimonio es líquido y el coste total, incluidas las comisiones de los fondos subyacentes, es inferior a lo que cobran hoy los bancos. Pregunte quién comprueba sus resultados.
• Un family office externalizado o fraccionado compensa cuando faltan funciones concretas, normalmente contabilidad, reporting o cumplimiento fiscal, y el resto ya funciona. Solo sale a cuenta si alguien coordina a los proveedores; si no, añade más parcelas a una imagen que nadie sostiene. Para un family office reducido que aún funciona con hojas de cálculo y correo, family office en Excel y correo explica qué conservar, qué migrar y qué externalizar.
• Una capa de coordinación sobre los bancos actuales compensa cuando los bancos son competentes pero nadie es responsable del conjunto: varios custodios, varias entidades, más de una jurisdicción y una familia que quiere supervisión sin trasladar el dinero a un nuevo gestor.
• Un single-family office compensa cuando sus costes fijos bajan de aproximadamente el 0,6% del patrimonio, algo que Rankia sitúa por encima de 50–100 M€, y cuando hay suficiente trabajo recurrente, como inversiones directas, muchas entidades o varios hogares, para mantener ocupado a un equipo. Aun así, necesita dentro a una persona responsable de la imagen completa.

Las seis funciones que lo hacen real

Un minimum viable family office realiza seis trabajos. La mayoría no exige ningún salario. Ninguno sucede por accidente: todos deben elegirse a propósito.

1. Una finalidad escrita y quién decide

La primera función es finalidad, alcance y derechos de decisión por escrito, no sobreentendidos. ¿Para qué existe en último término este capital y con qué horizonte? ¿Qué decisiones pertenecen al family office y cuáles quedan fuera deliberadamente? ¿Quién puede aprobar qué y hasta qué importe? Sin respuestas, la oficina deja de ser neutral y se convierte en una mesa reactiva que absorbe cada petición, mientras el titular termina firmando toda decisión que nadie más estaba autorizado a tomar.

2. Una imagen verdadera de lo que posee

La segunda función es una visión consolidada, actual y precisa de todo lo que se posee entre bancos, entidades, clases de activos y pasivos. A este nivel suele existir en fragmentos: el asesor de inversiones tiene una cifra, el contable otra y el titular recuerda una tercera. Si no coinciden, cada decisión posterior es una conjetura. El reporting consolidado y las operaciones de la cuarta función son el núcleo de nuestro trabajo de back office administrativo. Si esa visión necesita software, y quién debe elegirlo, se trata en tecnología para family office. La prueba es directa:

3. Una persona responsable del conjunto

La tercera función es la coordinación, y ningún software la resuelve: requiere una persona identificada. Alguien cuyo trabajo sea entrar en cada reunión con la visión integrada, mover información entre especialistas, cerrar los acuerdos y reservar la agenda del titular para el criterio en lugar de la administración. Es la función que casi nunca existe en estructuras informales y su ausencia es la más costosa de las seis. Cada asesor hace su parte; nadie es dueño de la suma. Un coordinador no desplaza a los especialistas, sino que multiplica su valor al hacer que todos trabajen desde una misma imagen hacia un mismo resultado.

4. Operaciones en las que confiar

La cuarta función es disciplina operativa: las tuberías. Procedimientos escritos para mover dinero. Una regla que define quién puede autorizar un pago, hasta qué importe y con qué justificante. Un calendario con cada plazo fiscal y registral de cada entidad, para que ninguno viva solo en una bandeja de entrada. Un cierre mensual que concilia cuentas y confirma que nada se perdió. Es la función menos vistosa y nadie la aprecia hasta que falla, y cuando falla, la pérdida empequeñece la modestia del control que la habría evitado. Fraude, declaraciones omitidas, pagos indebidos y brechas de compliance son, en su inmensa mayoría, fallos de proceso, no de carácter.

5. Una política que gobierna la cartera

La quinta función es el gobierno de las inversiones: no una estrategia ni el nombre de un buen gestor entre sus contactos, sino una política escrita. Qué debe conseguir el dinero, cuánto riesgo es tolerable, cuánta liquidez debe existir siempre y qué queda fuera. Si se dejan huecos, el gestor los rellena según su propio criterio. Puede hacerlo bien, pero no habrá referencia para evaluarlo ni constancia de por qué se actuó. La política no gestiona la cartera; fija las reglas para quien lo hace. Cómo fijamos esa política y supervisamos a los gestores sin gestionar dinero se explica en arquitectura de inversiones y patrimonio; sobre la diferencia entre inversión disciplinada y perseguir una historia, consulte Innovación frente a experimentación.

6. Un plan para la ausencia del titular

La sexta función es la continuidad, la pregunta que casi todos aplazan hasta que ya no pueden: si el titular dejara de estar disponible durante dos semanas desde mañana, ¿seguiría funcionando algo? ¿Quién accede a las cuentas? ¿Quién libera pagos? ¿Quién llama a los asesores y dirige el cierre mensual? Las respuestas deben quedar escritas mientras sean hipotéticas, porque el día que se necesiten nadie podrá preguntar.

No es un caso extremo; es el punto más sensible del sector. La encuesta de 2026 de J.P. Morgan concluye que el 86% de los family offices carece de un plan sucesorio claro para sus decisores clave, y el informe de 2026 de UBS concluye que solo el 35% tiene un plan de sucesión definido para el propio family office. Si funciona únicamente porque una persona lo guarda todo en su cabeza, no es una capa operativa, sino un punto único de fallo bien vestido. Profundizamos en el lado humano en Gobierno familiar y siguiente generación.

Cuatro de seis funciones no es un family office más pequeño

Ante seis funciones, el instinto natural es contabilizar las existentes como progreso. No cuentan así.

Un gobierno de inversiones impecable sin visión consolidada toma decisiones perfectas sobre una imagen que no puede verse. Un coordinador sin derechos de decisión escritos coordina sin autoridad. Unas operaciones documentadas sin plan de continuidad permanecen impecables hasta el día en que se necesita resiliencia, y ese día no la hay.

Las seis funciones se entrelazan; esa es toda la cuestión. Mínimo es una línea que se cruza, no un menú. Y el coste de no cruzarla no es abstracto. Solo en Estados Unidos, Cerulli Associates prevé que 124 billones de dólares cambien de manos hasta 2048, en gran parte mediante sucesiones, el momento en que suele fracasar el patrimonio sin estructura. Los hogares de alto patrimonio y de patrimonio ultraelevado (UHNW), apenas el 2% de todos los hogares, aportan más de la mitad de ese volumen: 62 billones de dólares.

El minimum viable family office aparece cuando las seis existen juntas en su forma viable más sencilla y la estructura puede sostenerse sola. Para la mayoría de los fundadores, esa línea está más cerca de lo que temen y más lejos de lo que ha alcanzado su arreglo actual.

Un family office se construye, no se compra

No se puede comprar un family office en el catálogo de un despacho ni recibirlo de un consultor. Es algo que se practica, no que se adquiere: la decisión de dirigir el patrimonio con la misma seriedad y diseño empleados para construir aquello que lo produjo. Los fundadores ya tienen ese músculo. Lo usaron una vez, con lo que generó el patrimonio. Un family office aplica el mismo instinto a lo que viene después.

Ese es, desde hace años, el trabajo que hacemos en PWA: diseñar y gestionar una capa operativa independiente por encima de los bancos, gestores, abogados y contables de una familia, para que alguien sea por fin responsable de la imagen completa. No otra cartera. No otro producto. PWA no gestiona dinero, no tiene mandatos, no cobra comisiones y no presta asesoramiento regulado de inversión, fiscal o legal. Nos paga la familia, y solo la familia. En nuestro trabajo, la función que más a menudo falta es la tercera: cada uno tiene una parcela y nadie tiene el conjunto. Un fundador, cuatro bancos, once entidades, ninguna visión única muestra cómo se ve eso en la práctica.

Queda una pregunta que todo fundador en este nivel debería poder responder en una frase y que la mayoría no puede:

Si el autodiagnóstico se quedó por debajo de seis, el primer paso más rápido, antes de elegir cualquier modelo, es una segunda opinión escrita sobre cómo está organizado hoy su patrimonio.

Preguntas que nos hacen

¿Qué es un minimum viable family office?

Es la configuración más pequeña que hace aquello para lo que existe un family office: coordinar un patrimonio complejo. Son seis funciones realizadas a propósito: derechos de decisión por escrito, una visión consolidada, un coordinador, operaciones documentadas, una declaración de política de inversión escrita y un plan de continuidad. Exige más intención que plantilla y encaja en cualquier modelo organizativo.

¿Necesito un family office con 20 millones de euros?

Por lo general, no un single-family office. La guía de Rankia para España, de 2026, sitúa el umbral realista en 20–30 millones de euros, donde entre 300.000 € y 620.000 € de costes fijos mínimos equivalen al 1,5–3,1% del patrimonio al año. Con 20 millones sigue necesitando las seis funciones, y un multi-family office, una estructura externalizada o una capa de coordinación pueden cubrirlas por menos.

¿Cuál es el patrimonio mínimo para un family office?

No existe un mínimo legal. Los umbrales publicados dependen del modelo: la guía de Rankia para España, de 2026, cita entre 300.000 € y 1 millón de euros para la banca privada, 2–5 millones para un multi-family office y 20–30 millones para un single-family office. El mejor criterio es la complejidad: cuántos custodios, entidades, jurisdicciones y generaciones abarca el patrimonio.

¿Cuánto cuesta un family office al año?

Depende del modelo. La guía de Rankia para España, de 2026, sitúa un single-family office en 300.000 €–1 M€ de costes fijos anuales y un multi-family office en el 0,3–0,8% del patrimonio o 15.000–60.000 € fijos. La encuesta de 2026 de J.P. Morgan sitúa las oficinas con hasta 250 millones de dólares en 0,9 millones al año, y las de Europa y Oriente Medio en 2,5 millones.

Banca privada, asesor de family office independiente o multi-family office: ¿qué conviene con 20–100 M€?

Depende de lo que falte. La banca privada basta mientras un solo banco custodie casi todo. Un multi-family office encaja con familias que quieren que una sola firma gestione las inversiones. Cuando varios bancos custodian el dinero y nadie ve el conjunto, un asesor de family office independiente, pagado solo por la familia, los coordina sin gestionar dinero.

¿Es un single-family office más barato que un multi-family office?

No por debajo de unos 50–100 millones de euros. La guía de Rankia para España, de 2026, sitúa los costes fijos mínimos de un single-family office en 300.000–620.000 € al año: el 1,5–3,1% del patrimonio con 20 millones y menos del 0,6% solo por encima de 50–100 millones. Un multi-family office cobra el 0,3–0,8% o 15.000–60.000 € fijos, así que por debajo de esa línea suele ser más barato.

¿Cuánto cuesta un family office externalizado?

Ninguna encuesta publica una referencia fiable, porque un family office externalizado o fraccionado cuesta la suma de las funciones que se contraten. La guía de Rankia para España, de 2026, pone precio a las versiones internas: 120.000–250.000 € para un director de inversiones, 80.000–150.000 € para fiscal y legal sénior, 40.000–80.000 € para back office y contabilidad, y 30.000–80.000 € para tecnología.

¿En qué se diferencian un single-family office, un multi-family office y un family office externalizado?

Un single-family office es un equipo dedicado a una sola familia. Un multi-family office comparte equipo e infraestructura entre varias familias, lo que reduce el umbral de entrada. Un family office externalizado o fraccionado contrata las funciones a especialistas y personal a tiempo parcial. Los tres describen cómo se organiza el trabajo, no si las seis funciones se cumplen de verdad.

¿Qué funciones debe realizar un family office?

Seis: una finalidad escrita con derechos de decisión; visibilidad consolidada de cada activo, entidad y pasivo; una persona que mantiene la imagen completa y coordina a los especialistas; operaciones documentadas con controles de pago y un calendario de plazos; una declaración de política de inversión escrita; y un plan de continuidad para cuando el titular no esté disponible. Cada una depende de las demás.

¿Cuándo debe un fundador crear un family office?

Cuando llega la complejidad, no cuando llega una cifra de patrimonio. Las señales aparecen con el cambio: vender una empresa, una herencia, un cambio de país o de residencia fiscal, cuentas en varios bancos sin una visión única, o inmuebles, empresas operativas e inversiones privadas a la vez. Sentirse exitoso pero expuesto operativamente es la señal más clara.

¿Por qué pierden las familias el control de su patrimonio incluso con buenos asesores?

Porque varios buenos asesores trabajando aislados no equivalen a un patrimonio coordinado. El gestor de inversiones, el contable y el abogado cumplen su función, pero nadie mantiene la imagen completa ni asegura que trabajen con los mismos hechos. El coste está en los huecos: el ahorro fiscal perdido, la cartera alejada del riesgo tolerado, la sucesión que nadie estructuró.

Fuentes

Todas las páginas se abrieron y comprobaron el 19 de octubre de 2026. Las cifras de las encuestas se citan en dólares estadounidenses, tal como se publicaron; ninguna se ha convertido.

• Rankia (Miguel Arias), “Family office: qué es, cuándo tiene sentido y qué cuesta en España”, actualizado el 25 de agosto de 2026. Respalda: umbrales de 300.000 €–1 M€ (banca privada), 2–5 M€ (multi-family office) y 20–30 M€ (single-family office); costes anuales del 0,8–1,5%, del 0,3–0,8% o 15.000–60.000 € fijos, y de 300.000 €–1 M€ fijos; partidas de coste de un single-family office mínimo de 120.000–250.000 € (director de inversiones), 80.000–150.000 € (fiscal y legal sénior), 40.000–80.000 € (back office y contabilidad), 30.000–80.000 € (tecnología) y 30.000–60.000 € (gastos operativos), que suman unos 300.000–620.000 €; 1,5–3,1% del patrimonio con 20 M€; menos del 0,6% por encima de 50–100 M€. El 0,6–1,2% con 50 M€ y el 0,3–0,6% con 100 M€ son cálculos nuestros sobre el mínimo de 300.000–620.000 €. rankia.com
• UBS, “Global Family Office Report 2025”, 21 de mayo de 2025 (317 family offices, patrimonio familiar medio de 2.700 M$). Respalda: coste puro medio de funcionamiento de 41,1 pb en 2024; 41,8 pb previstos para oficinas con 100–250 M$; personal con el 66% del coste puro; reparto de costes de 2025 con un 57% de coste puro, un 21% de gestión de activos y un 10% de comisiones bancarias. advisors.ubs.com
• UBS, nota de prensa “UBS Global Family Office Report 2026”, 28 de mayo de 2026 (307 family offices). Respalda: solo el 35% tiene un plan de sucesión definido para el propio family office. ubs.com
• UBS, “Global Family Office Report 2026”, informe completo, mayo de 2026, sección 7 (“Costs, staffing and governance”). Respalda: costes operativos puros del 53% del gasto, el personal como factor principal y una parte decreciente destinada a TI; el 75% externaliza los servicios jurídicos, el 59% la planificación fiscal y el 52% la ciberseguridad; el 75% mantiene internamente el reporting financiero consolidado. ubs.com
• Campden Wealth con HSBC Global Private Banking, “The European Family Office Report 2024”, 2024. Respalda: 2,6 M$ y 105 pb para oficinas con menos de 500 M$ (media de 249 M$); 36 pb por encima de 1.000 M$; a menudo menos de 1 M$ por debajo de 100 M$. campdenwealth.com
• J.P. Morgan Private Bank, “2026 Global Family Office Report”, 2 de febrero de 2026 (333 single-family offices, patrimonio medio de 1.600 M$). Respalda: el 86% carece de un plan sucesorio claro para sus decisores clave; costes medios de funcionamiento de 0,9 M$ en oficinas con 250 M$ o menos, de 2,5 M$ en Europa y Oriente Medio y de más de 6,6 M$ en oficinas con más de 1.000 M$. privatebank.jpmorgan.com
• Deloitte Private, “Defining the Family Office Landscape, 2024”, 2024. Respalda: 8.030 single-family offices en 2024, un 31% más que los 6.130 de 2019; 10.720 previstos en 2030. deloitte.com
• Cerulli Associates, “Cerulli Anticipates $124 Trillion in Wealth Will Transfer Through 2048”, 5 de diciembre de 2024. Respalda: 124 billones de dólares hasta 2048; 62 billones procedentes de hogares HNW y UHNW, el 2% de todos los hogares. cerulli.com
• Cambridge Associates, “Determining the Right Price: A Wealth Management Cost Framework for Families”, 27 de abril de 2023, actualizado el 23 de octubre de 2023. Respalda: un chief investment officer interno, dos analistas de inversiones y un analista de datos pueden superar 1.000.000 $ al año en retribución, beneficios sociales y gastos generales. cambridgeassociates.com
• Family Wealth Report (Charles Paikert), “Family Wealth Alliance Pricing Study: Raise Fees Or Risk Losses”, 9 de diciembre de 2024, sobre el estudio de la Family Wealth Alliance “Fees and Pricing in Family Wealth”. Respalda: cuota mínima anual media de los multi-family offices de 100.000 $, frente a 65.000 $ en 2015; el 70% cobra una cuota fija periódica además de una comisión basada en el patrimonio. familywealthreport.com
• Parlamento Europeo y Consejo, Directiva 2014/65/UE (MiFID II), 15 de mayo de 2014, artículo 24, apartados 7, letra b), y 9. Respalda: las entidades que califican su asesoramiento en materia de inversión como independiente no pueden aceptar ni conservar honorarios o comisiones de terceros; las demás pueden recibirlos con condiciones de información y de mejora de la calidad del servicio. eur-lex.europa.eu

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Pedro Souto es el fundador de PWA — Private Wealth Advisory. Trabaja con fundadores, familias y single-family offices UHNW para construir una capa operativa independiente en torno a patrimonios complejos —combinando mercados, analítica, tecnología y gobierno familiar— que convierta un asesoramiento fragmentado en una imagen coherente y haga que alguien, por fin, sea responsable del conjunto.