Un fundador, cuatro bancos, once entidades, ninguna visión única

Qué fallaba

Vendió la empresa hace dieciocho meses. Las decenas de millones aterrizaron en cuatro sitios, no en uno.

El banco privado portugués custodia la mayor parte y envía un PDF cada trimestre. El banco suizo custodia la segunda, informa en CHF y valora las notas estructuradas que le vendió con su propia curva. Interactive Brokers custodia lo que él mismo opera. El banco de EAU se abrió para un traslado a Dubái que se quedó a medias: el Emirates ID existe, el apartamento existe, los 183 días no.

Alrededor del dinero hay once entidades. Una holding portuguesa y dos restos operativos. Una sociedad en Madeira constituida por consejo de un amigo. Tres vehículos en EAU, uno que nunca ha operado. Una LLC de Delaware de la venta que aún conserva derechos de escrow y una base imponible negativa que nadie ha leído. Dos sociedades personales para inmuebles. Una idea de fundación convertida en sociedad por error.

El asesoramiento venía de tres personas que nunca se habían reunido: un contable en Lisboa que ve las entidades portuguesas, un abogado en Dubái que ve las de EAU y un banquero privado que ve su propia custodia y nada más. La hoja de cálculo del fundador era el único lugar donde aparecían juntos los cuatro bancos. Su última edición tenía once meses.

Nadie, él incluido, podía decir qué poseía un martes cualquiera.

Qué costó

Reconstruí la fotografía a partir de los extractos. Salieron tres cifras.

Liquidez. Varios millones inactivos en los cuatro bancos, en seis divisas, rentando entre el 0% y el 1,2%. Frente al 3% de la deuda pública a corto plazo, son cinco cifras al año no cobradas.

Solapamiento. Las notas suizas y el mandato discrecional del banco portugués tenían los mismos siete grandes valores. Su exposición a renta variable era 11 puntos mayor de lo que creía cada banquero, porque cada uno veía solo la mitad.

Residencia. El traslado a Dubái llevaba catorce meses ejecutado a medias. Según la regla de desempate del convenio seguía siendo residente en Portugal, y las entidades de EAU se habían constituido asumiendo que no lo era. Dos de las tres necesitaban reestructurarse antes del cierre del ejercicio. El arreglo costó una cifra de cinco dígitos en honorarios. Si nadie hubiera preguntado, la exposición rondaba las altas seis cifras.

La cifra que defiendo es la primera. Una cifra de cinco dígitos al año en liquidez inactiva no es una visión de mercado. Es un fallo administrativo, y se repite cada año que nadie consolida.

No es raro. La encuesta de Campden Wealth de 2025 a 146 family offices halló que cerca de uno de cada tres sigue produciendo más del 50% de su reporting a mano. Son oficinas con plantilla. Él tenía una hoja de cálculo.

Cómo fue la solución

Ni un quinto banco. Ni un cuarto asesor. Una capa operativa por encima de los que ya tenía.

• Un solo feed de datos. Ficheros diarios de posiciones y transacciones de los cuatro custodios en una única plataforma de agregación, con un solo plan de cuentas. Una cifra baja de cinco dígitos al año para su tamaño.
• Un solo mapa de entidades. Once entidades en una página: titularidad, administradores, cuentas bancarias, cierres de ejercicio y el asesor responsable de cada una. Tres quedaron marcadas para cierre.
• Una sola cadencia de reporting. Un estado consolidado mensual en EUR, por entidad y con look-through por clase de activo. El PDF del banquero privado pasó a ser un input, no el informe.
• Una sola decisión de residencia. Dubái o Lisboa, decidido con fechas y enviado a los tres asesores en el mismo correo. Eligió Lisboa durante dos años más.
• Un solo responsable del calendario. El back office administrativo lleva las presentaciones, las actas, las renovaciones de KYC bancario y los flujos de dividendos entre entidades. El contable y el abogado reciben ahora instrucciones desde un único punto.
• Una sola política de inversión. Una asignación objetivo por escrito, para medir a los dos bancos discrecionales contra un mismo índice y entre sí. Esto es supervisión de inversiones, no gestión. PWA no tiene mandato, no ejecuta operaciones y no cobra comisión.

No necesitaba un family office. Necesitaba la parte de uno que lleva los registros. El mismo patrón a mayor escala está en el caso práctico de wealth analytics.

¿Qué habría detectado una segunda opinión escrita?

Tres cosas, en la primera semana, a partir de documentos que ya tenía: la liquidez inactiva por divisa, el solapamiento de renta variable entre los dos bancos discrecionales y el desajuste de residencia bajo las entidades de EAU. Las tres constan en extractos bancarios y registros mercantiles. Ninguna exige una reunión. El informe habría puesto primero la cuestión de la residencia, porque tenía fecha límite.

Solicitar una segunda opinión escrita

Fuentes

• Campden Wealth / AlTi Tiedemann Global, The Family Office Operational Excellence Report 2025 (first published 2025; 146 family offices surveyed November 2024 to March 2025), p. 77: “About one out of three family offices perform more than 50% of their reporting manually.” PDF

Pedro Souto es el fundador de PWA — Private Wealth Advisory. Trabaja con fundadores UHNW, familias y single-family offices para construir estructuras de asesoramiento independientes en torno a patrimonios complejos: consolidar el reporting, cuestionar a los asesores y crear claridad entre instituciones, activos y decisiones.