Um fundador, quatro bancos, onze entidades, nenhuma visão única

O que estava errado

Vendeu a empresa há dezoito meses. As dezenas de milhões caíram em quatro sítios, não num.

O banco privado português detém a maior fatia e envia um PDF por trimestre. O banco suíço detém a segunda, reporta em CHF e avalia as notas estruturadas que lhe vendeu pela sua própria curva. A Interactive Brokers detém o que ele próprio negoceia. O banco dos EAU foi aberto para uma mudança para o Dubai que ficou a meio: o Emirates ID existe, o apartamento existe, os 183 dias não.

À volta do dinheiro estão onze entidades. Uma holding portuguesa e dois remanescentes operacionais. Uma sociedade na Madeira criada por conselho de um amigo. Três veículos nos EAU, um dos quais nunca operou. Uma LLC do Delaware herdada da venda, que ainda detém direitos sobre o escrow e um prejuízo fiscal reportável que ninguém leu. Duas sociedades pessoais para imóveis. Uma ideia de fundação que, por engano, se tornou uma sociedade.

O aconselhamento vinha de três pessoas que nunca se tinham encontrado: um contabilista em Lisboa que vê as entidades portuguesas, um advogado no Dubai que vê as dos EAU e um banqueiro privado que vê a sua própria custódia e nada mais. A folha de cálculo do fundador era o único lugar onde os quatro bancos apareciam juntos. A última edição tinha onze meses.

Ninguém, incluindo ele, conseguia dizer o que possuía numa terça-feira qualquer.

O que custou

Reconstruí o quadro a partir dos extratos. Saíram três números.

Liquidez. Vários milhões estavam parados nos quatro bancos, em seis moedas, a render entre 0% e 1,2%. Face a 3% na dívida pública de curto prazo, é um valor de cinco dígitos por ano não recebido.

Sobreposição. As notas suíças e o mandato discricionário do banco português detinham os mesmos sete nomes de grande capitalização. A sua exposição a ações era 11 pontos superior ao que qualquer dos banqueiros julgava, porque cada um via só metade.

Residência. A mudança para o Dubai estava meio executada há catorze meses. Pelo critério de desempate da convenção, continuava residente em Portugal, e as entidades dos EAU tinham sido criadas assumindo que não. Duas das três precisavam de reestruturação antes do fecho do ano. A correção custou um valor de cinco dígitos em honorários. Sem a pergunta, a exposição andava pelas várias centenas de milhares de euros.

O número que defendo é o primeiro. Um valor de cinco dígitos por ano em liquidez parada não é uma visão de mercado. É uma falha administrativa, e repete-se todos os anos em que ninguém consolida.

Ele não é caso raro. O inquérito de 2025 da Campden Wealth a 146 family offices concluiu que cerca de um em cada três ainda produz mais de 50% do seu reporting manualmente. São escritórios com equipa. Ele tinha uma folha de cálculo.

Como foi a solução

Não um quinto banco. Não um quarto consultor. Uma camada operacional acima dos que já tinha.

• Um feed de dados. Ficheiros diários de posições e transações dos quatro custodiantes para uma única plataforma de agregação, mapeados num só plano de contas. Um valor baixo de cinco dígitos por ano à sua dimensão.
• Um mapa de entidades. Onze entidades numa página: titularidade, administradores, contas bancárias, fechos de exercício e o consultor responsável por cada uma. Três foram marcadas para encerramento.
• Uma cadência de reporting. Um extrato consolidado mensal em EUR, por entidade e em look-through por classe de ativos. O PDF do banqueiro privado passou a ser um input, não o relatório.
• Uma decisão de residência. Dubai ou Lisboa, decidida com datas e enviada aos três consultores no mesmo email. Escolheu Lisboa por mais dois anos.
• Um dono do calendário. O back office administrativo guarda as obrigações declarativas, as atas, as renovações de KYC bancário e os fluxos de dividendos entre entidades. O contabilista e o advogado recebem agora instruções de um só lugar.
• Uma política de investimento. Uma alocação-alvo escrita, para que os dois bancos discricionários sejam medidos contra um benchmark e um contra o outro. Isto é supervisão de investimentos, não gestão. A PWA não detém mandato, não executa ordens e não recebe comissão.

Ele não precisava de um family office. Precisava da parte de um que mantém os registos. O mesmo padrão, em maior escala, está no caso de estudo de wealth analytics.

O que teria apanhado uma segunda opinião escrita?

Três coisas, na primeira semana, a partir de documentos que ele já tinha: a liquidez parada por moeda, a sobreposição acionista entre os dois bancos discricionários e o desalinhamento de residência por baixo das entidades dos EAU. Cada uma é visível nos extratos bancários e nos registos comerciais. Nenhuma exige uma reunião. O relatório teria posto a questão da residência em primeiro lugar, porque tinha prazo.

Pedir uma segunda opinião escrita

Fontes

• Campden Wealth / AlTi Tiedemann Global, The Family Office Operational Excellence Report 2025 (first published 2025; 146 family offices surveyed November 2024 to March 2025), p. 77: “About one out of three family offices perform more than 50% of their reporting manually.” PDF

Pedro Souto é o fundador da PWA — Private Wealth Advisory. Trabalha com fundadores UHNW, famílias e single-family offices para construir estruturas de advisory independentes em torno de patrimónios complexos — consolidando reporting, questionando consultores e criando clareza entre instituições, ativos e decisões.