Razões para criar um family office: as que se sustentam e as que não

Seis meses depois da venda, o fundador tem três bancos, uma holding em Lisboa, uma sociedade imobiliária em Madrid e uma caixa de correio cheia de propostas. Um banco oferece o seu serviço de family office. Um advogado sugere uma fundação. Um amigo no Dubai diz que criou o seu próprio family office e nunca se arrependeu. Por baixo de tudo está uma pergunta: quais são, afinal, as razões para criar um family office? Este guia é para fundadores e famílias que a fazem. A nossa conclusão: a maioria das razões são problemas operativos que uma estrutura mais leve resolve, algumas exigem um family office dedicado, e uma, o estatuto, é uma razão para não o criar.

O Family Office Navigator do IMD enumera catorze motivos que levam as famílias a ponderar um family office, a estrutura privada que gere as entidades, o reporting, os consultores, os investimentos e a governação de uma família. Levamos essas razões a sério, ordenamo-las e fazemos a pergunta que decide a resposta: quais delas precisam realmente de uma instituição? O resultado é incómodo para quem vende family offices. A maioria das razões que as famílias apresentam são problemas operativos: uma visão única do património, direitos de decisão claros, uma linha entre a família e a empresa, privacidade, alguém que assuma a coordenação. Só algumas exigem verdadeiramente um family office dedicado.

A PWA não vende nenhum destes modelos. Somos pagos pela família, e apenas pela família, por isso podemos dizer onde se situa cada razão. E seja qual for a razão que move a sua família, e quer a resposta certa acabe por ser um single-family office completo, quer algo muito mais leve, é essa a estrutura que desenhamos.

Os números enquadram o problema. Os family offices estão a multiplicar-se. A Deloitte associa o crescimento à concentração do património, às transmissões entre gerações e a mercados ativos de private equity e fusões e aquisições, o que sugere que muitos family offices nascem depois de uma venda. Muitos servem o fundador que criou o património. E a maioria, depois de criada, ainda não respondeu à pergunta sobre quem conduz as coisas a seguir. Um family office não é o mesmo que um modelo operativo.

Razões para criar um family office: as que as famílias realmente apresentam

O Family Office Navigator (Peter Vogel e Mario Marconi, IMD, 2023, pp. 36–37) é um mapa útil porque regista o que as famílias dizem, não o que os prestadores gostariam que dissessem. Os seus motivos vão desde gerir nova liquidez até proteger a privacidade, criar um centro comum para vários ramos e, com franqueza, o estatuto. Reagrupámo-los por palavras nossas e acrescentámos o teste que o livro deixa ao leitor: o que pede realmente cada razão, e isso exige um family office dedicado?

Razões que podem justificar um family office dedicado

Uma grande venda que a família quer investir em conjunto. É o motivo mais comum, e o mais legítimo. Um evento de liquidez transforma uma empresa em dinheiro, e o dinheiro precisa de uma política, de um processo e de pessoas. Abaixo de uma certa dimensão, um bom banco ou um multi-family office, uma sociedade que serve várias famílias a partir de uma equipa partilhada, pode conduzir esse processo segundo um caderno de encargos escrito. Acima dela, uma família que quer a sua própria equipa de investimento, a responder apenas à família, tem um argumento real. Se está nos primeiros meses depois de uma venda, leia vendi a minha empresa, e agora antes de assinar seja o que for. A nossa parte aqui é a estrutura em torno do dinheiro: como se define a política de investimento e quem a aprova, como se escolhem e acompanham os gestores, o reporting e os direitos de decisão. O investimento propriamente dito fica com os gestores que a família nomeia.

Negócios diretos em volume. Capital de risco, participações diretas e investimentos de impacto geram um fluxo semanal de trabalho: originação, due diligence, documentos jurídicos, lugares em conselhos de administração, monitorização. Quando o fluxo é real e recorrente, externalizá-lo peça a peça custa mais do que uma pequena equipa e perde o conhecimento entre negócios. É o caso mais claro para um single-family office dedicado, criado por uma família com uma equipa que trabalha apenas para essa família. O teste é o volume, não a ambição: um ou dois negócios por ano não precisam de uma equipa.

Vários ramos, um centro comum, separado da empresa. Em muitas famílias de fundadores, o diretor financeiro e a equipa jurídica da empresa tratam discretamente dos assuntos privados da família durante anos. Funciona até a segunda geração casar, um irmão sair da empresa ou um ramo mudar de país. Nessa altura, a família precisa de um lugar que sirva cada agregado familiar por igual e mantenha os assuntos privados fora da contabilidade da empresa. Com três ou quatro agregados, esse lugar pode justificar uma equipa própria. Nós desenhamos essa separação: o que sai da empresa, para que estrutura, com a aprovação de quem.

Razões que uma estrutura mais leve normalmente resolve

Uma visão única e um quadro central do risco. As famílias com vários bancos raramente veem a sua exposição total a uma moeda, a um setor ou a uma contraparte. Precisam de reporting consolidado, um relatório regular de tudo o que a família detém em todos os custodiantes e entidades, avaliado numa única data. Não precisam de um edifício. Pedro Souto construiu sistemas de dados financeiros e de reporting no FRC Group e no Banco de Portugal antes de fundar a PWA, e a lição mantém-se: uma visão consolidada é um problema de dados antes de ser um problema de pessoal. Explicamos a mecânica em reporting consolidado com vários bancos, e o caso de estudo de um fundador com quatro bancos e nenhuma visão única mostra a rapidez com que as lacunas se acumulam. É o trabalho do nosso serviço administrativo e de back-office: a camada de dados, o mapa de entidades e um relatório em que a família pode confiar.

Governação e direitos de decisão. Quem pode assinar, quem decide um novo investimento, o que acontece quando os irmãos discordam. São questões para um conselho de família, direitos de decisão escritos e uma constituição familiar (o chamado protocolo familiar), o acordo escrito em que uma família fixa os seus valores, direitos de decisão e regras de propriedade. Tudo isto existe sem um family office. O nosso guia sobre governação familiar e sucessão da geração seguinte explica como as peças se encaixam.

Delegar o peso. A maioria dos titulares que dizem querer delegar quer dizer que está cansada de ser a única pessoa que liga o advogado, o contabilista e os três bancos. Um coordenador, um calendário de obrigações e um registo de documentos resolvem quase tudo isso.

Privacidade e confidencialidade. A privacidade depende da forma como as entidades são desenhadas e de quem recebe que informação, não de ter pessoal. Um family office com dez pessoas e regras de informação frouxas é menos privado do que uma estrutura de holding bem desenhada com três.

Personalização, insatisfação, controlo. As famílias insatisfeitas com a rentabilidade ou com o serviço, ou que querem mais controlo, normalmente precisam de uma política de investimento escrita, de referenciais honestos e de alguém do seu lado que não ganhe nada com produtos. Mudar de prestador sai mais barato do que criar um.

A geração seguinte e a preservação entre gerações. Os herdeiros que querem reorganizar a carteira e os fundadores que querem que o património lhes sobreviva precisam, uns e outros, de planeamento sucessório, de formação e de regras acordadas para a mudança. O UBS, ao apresentar o seu inquérito de 2025 a 317 family offices com um património familiar médio de 2,7 mil milhões de dólares, descreveu-os como focados sobretudo em “preservar o património ao longo das próximas gerações”; no entanto, apenas 53% tinham planos de sucessão patrimonial em vigor para os membros da família. Um family office pode acolher estes planos. Não os pode substituir.

A razão para não o criar: o estatuto

Algumas famílias criam um family office porque os seus pares têm um. Voltamos a este ponto mais abaixo, porque é a razão mais cara da lista.

Porque criar um family office em vez de ficar com um banco privado

A versão honesta desta razão não é que os bancos sejam maus. É que um banco é um prestador, com os seus próprios produtos, a sua própria visão do património que detém e nenhuma visão do património que não detém. As famílias que avançam para um family office apresentam normalmente três razões.

Controlo. A família quer que as decisões sejam tomadas por pessoas que trabalham para a família. Um banqueiro privado trabalha para o banco, por melhor que seja a relação.

Conflitos de interesses. Um banco ganha com produtos, com a custódia e, em alguns mercados, com retrocessões dos fundos que coloca. O nosso guia sobre comissões ocultas da banca privada e retrocessões mostra onde está esse dinheiro. Um family office pago apenas pela família elimina o conflito, desde que as pessoas que lá trabalham sejam pagas da mesma forma.

Uma visão única entre vários bancos. Nenhum banco consegue reportar sobre os ativos detidos nos seus concorrentes. Quando o património está em três ou quatro custodiantes, alguém de fora de todos eles tem de montar o quadro.

Porquê ter um family office se o banco já envia relatórios?

Porque cada banco reporta sobre a sua parte, e ninguém reporta sobre o todo. Isso não significa automaticamente um family office. Significa que a família precisa de alguém independente de todos os bancos, o que pode ser um family office, um multi-family office ou um consultor independente. A escolha entre eles é tratada em preciso de um consultor de património privado. Se está a pesar um family office contra a opção de ficar com os seus bancos, fale com o Pedro sobre essa escolha antes que algum dos lados defenda a sua causa por si.

Para que serve um family office, se não é para gerir dinheiro?

Um family office existe para coordenar património complexo. Mantém um quadro completo de ativos, entidades e obrigações, define quem decide o quê, garante que o banco, o advogado e o contabilista trabalham a partir dos mesmos factos e mantém tudo a funcionar quando o titular está ausente. Gerir investimentos é uma das suas funções, não a sua finalidade.

Não é assim que a maioria dos family offices começa. O J.P. Morgan Private Bank, ao apresentar o seu inquérito de 2026 a 333 family offices em 30 países, di-lo sem rodeios: a maioria dos family offices “é criada para supervisionar investimentos”. O mesmo inquérito concluiu que 86% não têm um plano de sucessão claro para quem toma as decisões. Um family office construído em torno dos investimentos, sem plano para a sua própria continuidade, resolveu o problema visível e deixou em aberto o estrutural.

Os benefícios de um family office, função a função

Os benefícios vêm das funções, não das instalações: reporting, governação, administração, risco, sucessão e supervisão dos investimentos. Descrevemos noutro artigo as seis funções que um family office desempenha e não as repetimos aqui. A ideia para este texto é mais simples. Cada benefício de uma brochura corresponde a uma dessas funções, e cada função pode ser assegurada internamente, externalizada ou coordenada. A razão que a família apresenta determina qual.

Family office: vantagens e desvantagens

Todas as listas de vantagens são escritas por alguém que vende o family office, a jurisdição ou a montagem. Eis as duas colunas, tal como as poríamos a uma família, frente a frente à mesa.

Vantagens de um family office, e a condição de cada uma

Cada vantagem só se mantém se o family office for desenhado para ela. O controlo não significa nada se a família nunca puser por escrito quem decide. O alinhamento desaparece se o diretor de investimentos receber um prémio indexado aos ativos. A continuidade falha se o próprio family office não tiver plano de sucessão, o que, pelos números do J.P. Morgan, é o caso da maioria.

As desvantagens, pesadas com honestidade

O custo fixo é a mais óbvia. O inquérito de 2026 do J.P. Morgan aponta custos operativos médios de 0,9 milhões de dólares por ano para family offices que supervisionam 250 milhões de dólares ou menos, e de 2,5 milhões de dólares na Europa e no Médio Oriente; comparamos quanto custa cada modelo por ano num guia à parte. As desvantagens menos óbvias são humanas. Uma família que não se entende à mesa de jantar não se entenderá numa reunião do conselho do seu próprio family office. E as “vantagens fiscais”, que aparecem em muitas listas de fornecedores, não são uma razão que apresentemos: dependem da jurisdição, mudam com a lei e exigem aconselhamento em cada país, quer a família viva em Portugal, em Espanha ou nos Emirados Árabes Unidos.

O estatuto não é uma razão

Algumas famílias criam um family office porque um par tem um, porque um banco o sugeriu num jantar, ou porque parece ser o que o dinheiro sério faz. O livro inclui o estatuto entre os seus motivos, e com razão: é real, e é comum.

É também a razão mais cara da lista. Um family office criado como símbolo suporta todo o custo fixo, o peso da equipa e a carga da governação, sem uma função definida que os justifique. Tende a derivar para o que impressiona, como uma equipa de negócios ou uma reunião anual vistosa, em vez do que a família precisa, que costuma ser um relatório fiável e um conjunto claro de direitos de decisão. E como os family offices são difíceis de desmontar, a família paga o símbolo muito depois de o orgulho se ter desvanecido.

O teste é simples: criá-lo-ia na mesma se ninguém fora da família soubesse que existe? Se a resposta for não, a razão é o estatuto. Se não tem a certeza, a resposta honesta é provavelmente a mesma.

Cinco perguntas para testar as razões da sua família

Estas perguntas são nossas, não do livro. Responda-lhes por escrito; as lacunas são a parte útil.

1. Quantos bancos, custodiantes e entidades detêm hoje o seu património? Conte-os. Mais de três custodiantes ou mais de cinco entidades significa normalmente um problema de coordenação, seja qual for a estrutura que escolher.
2. Quem tem hoje o quadro completo? Dê o nome da pessoa. Se a resposta for “eu, de cabeça” ou “ninguém”, é uma razão de nível 2, e é urgente.
3. Quem decide, por escrito? Não quem decide na prática. Onde está escrito, e quem mais o sabe?
4. O que acontece se o titular estiver ausente durante seis meses? Quem assina, quem paga, quem responde ao banco? Se ninguém sabe, a continuidade é a sua razão.
5. Qual das razões da tabela acima é a sua, e em que nível se situa? Seja honesto quanto ao estatuto.

Se a maioria das suas respostas cair no nível 2, comece pelas funções, não pelo family office. Leia preciso de um family office para a decisão e os seus custos, e o nosso artigo sobre o modelo operativo de um family office para perceber como é geri-lo no dia a dia. Se as suas respostas caírem no nível 1, pode muito bem precisar de um family office dedicado. Nesse caso, o trabalho é desenhá-lo antes de contratar para ele.

Seja qual for a razão, é aqui que entra a PWA

Seja qual for a razão que move a sua família, e quer a resposta certa seja um single-family office completo, quer algo mais leve, desenhamos e coordenamos a estrutura que lhe responde. O Pedro conduz pessoalmente cada trabalho. Eis como cada razão corresponde ao que fazemos.

• A decisão entre criar ou manter uma estrutura leve. Testamos as suas razões face aos três níveis, decidimos consigo se um family office dedicado se justifica e ordenamos os passos: o que montar primeiro, o que externalizar, o que adiar.
• Um family office dedicado, se precisar dele. Desenhamos o modelo operativo: funções, linhas hierárquicas, o que fica internamente, o que é externalizado, em que sistemas assenta e como a família o supervisiona. Ajudamos a escolher prestadores e equipa de acordo com esse desenho e, depois, supervisionamo-los em nome da família.
• Uma visão única e o risco. Reporting consolidado e a camada de dados por baixo dele: ligações aos custodiantes, um mapa de entidades e um relatório, através do nosso serviço administrativo e de back-office.
• Governação, sucessão e a geração seguinte. Direitos de decisão, uma constituição familiar, um conselho de família e formação para os herdeiros, através do nosso serviço de governação familiar e formação.
• Separar a família da empresa. Mapeamos o que a empresa faz hoje pela família e passamo-lo para uma estrutura do lado da família, com registos e aprovações próprios.
• Privacidade. Desenhamos os fluxos de informação: quem vê o quê, que entidade detém o quê, onde ficam os documentos e quem lhes tem acesso.
• Delegação, insatisfação e controlo. Redigimos o caderno de encargos a que os seus bancos e gestores obedecem, verificamos o reporting e as comissões face a ele e sentamo-nos do lado da família à mesa.
• Estatuto. Se for essa a verdadeira razão, dizemo-lo, e poupamos-lhe o custo do símbolo.

O que não fazemos é igualmente claro. A PWA não gere dinheiro, não detém mandatos, não recebe comissões e não presta aconselhamento regulado de investimento, fiscal ou jurídico. Trabalhamos ao lado dos bancos, gestores, advogados e consultores fiscais da família, e garantimos que todos trabalham a partir dos mesmos factos.

O início mais rápido é uma conversa sobre a sua razão. Diga-nos qual destas razões move a sua família, e mostramos-lhe a estrutura mais pequena que lhe responde.

Perguntas que ouvimos

Porque é que as famílias com património elevado criam um family office?

A maioria apresenta razões operativas: uma visão única de um património repartido por vários bancos e entidades, direitos de decisão claros, privacidade e deixar de coordenar pessoalmente os consultores. Um grupo mais pequeno tem razões que exigem uma equipa dedicada, como investir em conjunto o produto de uma grande venda ou fazer negócios diretos em escala. O estatuto também é uma razão, e a mais fraca.

Quais são as vantagens e desvantagens de um family office?

As vantagens são o controlo, a privacidade, uma visão completa do património, um aconselhamento alinhado com a família e não com uma prateleira de produtos, e a continuidade entre gerações. As desvantagens são um custo fixo elevado, a dependência de poucas pessoas-chave, o trabalho de contratar e reter equipa, o peso da governação e uma estrutura difícil de desmontar.

Para que serve um family office?

Um family office existe para coordenar património complexo. Mantém um quadro completo de ativos, entidades e obrigações, define quem decide o quê, garante que o banco, o advogado e o contabilista trabalham a partir dos mesmos factos e mantém tudo a funcionar quando o titular está ausente. Gerir investimentos é uma das suas funções, não a sua finalidade.

O que costuma levar uma família a criar um family office?

Normalmente, uma mudança na dimensão ou na forma do património: a venda de uma empresa ou um dividendo elevado, uma herança, a mudança para outro país ou a entrada da segunda geração. Cada uma transforma uma carteira num conjunto de decisões que alguém tem de coordenar. O motivo é real; a estrutura que exige é outra questão.

O estatuto é uma boa razão para criar um family office?

Não. Um family office criado para sinalizar sucesso suporta todo o custo fixo e o peso da equipa sem uma função que os justifique, e tende a derivar para as atividades que impressionam em vez das que a família precisa. Um teste útil: criá-lo-ia na mesma se ninguém fora da família soubesse que existe?

Uma família pode ter os benefícios de um family office sem o criar?

Muitas vezes, sim. O reporting consolidado, direitos de decisão escritos, uma constituição familiar, regras de privacidade e uma pessoa que coordena os consultores podem existir sem um family office dedicado. Um multi-family office ou uma solução externalizada pode assegurar algumas funções. O que uma estrutura mais leve não substitui é a originação interna de negócios em escala, ou uma equipa que a família quer sob o seu próprio teto.

Fontes

Todas as páginas abertas e verificadas a 26 de outubro de 2026.

• Peter Vogel e Mario Marconi, Family Office Navigator: Your Guide to Building a Multigenerational Family Office, IMD International, dezembro de 2023 (ISBN 978-2-940485-37-6), uma colaboração do IMD, do Cambridge Family Enterprise Group e da Family Business Network, pp. 36–37. Fundamenta: os catorze motivos que levam as famílias a ponderar um family office, incluindo o estatuto, aqui reagrupados e parafraseados; os três níveis e os veredictos são nossos. imd.org
• Deloitte Private, “Defining the Family Office Landscape” (edição global), comunicado de imprensa, 4 de setembro de 2024. Fundamenta: cerca de 8.030 single-family offices em 2024, face a 6.130 em 2019, e 10.720 previstos para 2030; crescimento associado à concentração do património, às transmissões de património entre gerações e aos mercados de private equity e de fusões e aquisições; 41% dos family offices servem uma família de primeira geração. deloitte.com
• UBS, “UBS Global Family Office Report 2025”, comunicado de imprensa, 21 de maio de 2025. Fundamenta: 317 single-family offices em mais de 30 mercados; património médio de 2,7 mil milhões de dólares; family offices focados em “preserving wealth across the next generations” (Benjamin Cavalli, UBS); 53% com planos de sucessão patrimonial em vigor para os membros da família. ubs.com
• J.P. Morgan Private Bank, “2026 Global Family Office Report”, fevereiro de 2026 (333 family offices em 30 países, património médio de 1,6 mil milhões de dólares). Fundamenta: 86% sem planos de sucessão claros para quem toma as decisões; “most family offices are created to oversee investments” (página do relatório); custos operativos médios de 0,9 milhões de dólares para family offices com 250 milhões de dólares ou menos e de 2,5 milhões de dólares na Europa e no Médio Oriente. privatebank.jpmorgan.com

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Pedro Souto é o fundador da PWA — Private Wealth Advisory. Trabalha com fundadores UHNW, famílias e single-family offices para construir uma camada operativa independente em torno de património complexo — combinando mercados, análise de dados, tecnologia e governação para transformar aconselhamento fragmentado num quadro coerente e para tornar alguém, finalmente, responsável pelo todo.