La entrevista: Private Wealth Advisory explicado, una conversación con Pedro Souto

A la mayoría de las familias ricas no les faltan asesores. Les falta una capa independiente que los conecte. Nos sentamos con Pedro Souto, fundador de PWA — Private Wealth Advisory — para hablar sobre qué es realmente private wealth advisory, por qué las familias complejas siguen perdiendo el control de su dinero y por qué una carrera en trading, analytics y tecnología resultó ser una preparación poco habitual para asesorarlas. También le preguntamos por el nuevo estudio de PWA sobre la frágil recuperación global de 2026.

Esta es la conversación, ligeramente editada. Para un análisis más extenso de las mismas cuestiones, consulte Private Wealth Advisory explicado.

Empecemos por lo sencillo. Cuando explica a qué se dedica, ¿qué dice exactamente?

¿Sinceramente? Depende de quién pregunte. Si digo «private wealth advisory», la mitad de la sala supone que vendo inversiones y la otra mitad cree que soy banquero. No soy ninguna de las dos cosas.

La versión honesta más breve es esta: ayudo a familias con patrimonio a construir un sistema operativo alrededor de su riqueza. No una cartera. No un producto. Un sistema que conecte todo lo que poseen con todas las personas que las asesoran, para que alguien pueda ver por fin la imagen completa.

Porque ese es el verdadero problema. A la mayoría de las familias no les falta ayuda. Tienen un banco privado, quizá dos. Un abogado. Un contable. Alguien para los inmuebles. Un gestor de inversiones. El problema es que nadie conecta nada. Cada uno ve su parcela y la familia se queda sosteniendo fragmentos.

Así que el patrimonio se convierte en un sistema, se planifique o no.

Exactamente. Y suele ocurrir despacio, lo que lo hace peligroso. Alguien vende una empresa. Después llega una herencia. Una segunda residencia se convierte en tres propiedades. Un hijo se muda al extranjero. Se crea un holding. Después un trust. Luego una operación privada. Una mañana el fundador despierta y comprende que todo se sostiene sobre su propia memoria y unas pocas relaciones.

Eso no es un sistema. Es un riesgo.

Aclaremos el vocabulario. Banca privada, wealth management, family office y private wealth advisory: ¿en qué se diferencian?

Es importante, porque aquí es exactamente donde las familias pierden dinero y control.

La banca privada es banca dentro de una institución: crédito, custodia y acceso a inversiones. Resulta útil, pero por diseño solo ve la relación que mantiene ese banco.

El wealth management suele significar gestión de inversiones más cierta planificación para clientes con patrimonio. Es más amplio, pero sigue anclado a las inversiones.

Un family office es una estructura dedicada que gestiona los asuntos familiares. Es potente, pero caro: un single-family office solo tiene sentido a partir de unos 100–250 millones de dólares, porque el coste fijo es enorme. Entre uno y dos millones al año con facilidad, y a menudo mucho más.

Private wealth advisory es la capa situada por encima de todo ello. Es independiente. Decide qué bancos se deben utilizar y para qué, si dos hacen silenciosamente lo mismo, si las comisiones son razonables en conjunto y cómo encaja todo con la sucesión y la fiscalidad. La independencia es la cuestión central. En el momento en que le vendo un producto, ya no puedo ser quien le diga si realmente lo necesita.

Ha mencionado las comisiones. Existe la idea de que «solo es un 1 %». ¿Es así?

(Ríe). «Solo un 1 %». Me encanta esa frase. Con cinco millones, un 1 % son 50.000 al año. Con 100 millones, el mismo 1 % son un millón de euros. Todos los años. Es más que el coste operativo total de muchos family offices.

Y hay un aspecto estructural que suele pasarse por alto. En Estados Unidos, las comisiones sobre activos representan alrededor del 72 % de la remuneración de los asesores. Es decir, la mayoría de la industria cobra un porcentaje de los activos que gestiona. Eso condiciona discretamente el asesoramiento. Las partes del patrimonio que no generan una comisión —terrenos sin documentar, estructuras duplicadas, herederos sin preparar— son precisamente las que se descuidan. Y ahí suelen esconderse las mayores pérdidas.

No estoy en contra del modelo del 1 %. Estoy en contra de no preguntar qué se recibe realmente a cambio.

Entonces, ¿merece la pena pagar por wealth management?

Depende por completo de lo que sea. Pagar un 1 % para que alguien seleccione fondos en una cartera sencilla aporta poco valor. Pagar por una arquitectura real —eficiencia fiscal, estructura sucesoria, revisión de comisiones, coordinación de asesores y disciplina familiar— puede aportar mucho.

Vanguard tiene una estimación conocida según la cual un buen asesoramiento puede añadir alrededor de un 3 % de rentabilidad neta, incluso después de una comisión del 1 %. Y el componente individual más importante, cerca de un 1,5 %, procede del coaching conductual: evitar que la gente haga algo absurdo durante un momento de pánico.

Para las familias UHNW, el verdadero valor no consiste en superar ligeramente al mercado, sino en evitar errores costosos. Inversiones duplicadas. Trampas de liquidez. Una sucesión mal ejecutada. Herederos que reciben algo que no saben poseer. Evite dos o tres errores así durante una vida y los honorarios parecen un redondeo.

¿Cómo se sabe cuándo hace falta? ¿Cuál es el detonante?

La línea más clara que puedo trazar es esta: necesita un wealth manager cuando requiere ayuda para gestionar activos. Necesita un asesor de patrimonio privado cuando requiere ayuda para gestionar complejidad.

Los detonantes se concentran en momentos de cambio. Vendió una empresa. Heredó. Se mudó de país o cambió su residencia fiscal. Tiene cuentas en cinco bancos sin una visión única. Posee inmuebles, terrenos, una empresa y una operación privada a la vez. Recibe muchos informes y muy poca claridad. Sospecha que paga comisiones que nadie agrega.

Y existe otra señal difícil de incluir en una lista, pero a menudo más auténtica: sentirse financieramente exitoso y operativamente expuesto. Sabe que tiene patrimonio, pero no está seguro de que esté organizado. Esa intuición suele ser correcta.

Hablemos de usted, porque los clientes no solo compran un servicio: confían en una persona. ¿Quién es Pedro Souto?

Es justo. Y tiene razón en que no es algo cosmético. Una familia me permite manejar información sensible, cuestionar relaciones de muchos años y coordinar asesores poderosos. La trayectoria importa.

Mi carrera se sitúa en la intersección de cinco mundos que no suelen encontrarse en una sola persona: mercados financieros, sistemas de trading, datos y tecnología, advisory institucional y educación. Estudié Economics and Finance en NOVA SBE y después Engineering y Computer Science en IST, donde estoy terminando un doctorado. Pienso a la vez como una persona de mercados y de sistemas.

El hilo conductor siempre ha sido el mismo problema: convertir información fragmentada en decisiones. Una familia con patrimonio tiene información por todas partes: informes, cuentas, asesores, valoraciones, documentos y recuerdos. Pero información no es claridad. Toda mi carrera ha consistido en fabricar claridad a partir de la complejidad.

Explique cómo encajan las piezas. ¿Qué hizo exactamente?

No fue una línea recta, y creo que esa es la cuestión.

Trabajé como trader algorítmico de alta frecuencia en DV Trading, construyendo sistemas propios donde los errores escalan en milisegundos. Eso enseña cosas que las familias necesitan escuchar: el riesgo se acumula, los modelos deben probarse, los supuestos fallan y la disciplina supera a la confianza. También significa que, cuando alguien presenta a un cliente una oportunidad «exclusiva», suelo distinguir una estrategia real de una buena historia.

En FRC Group construí investment analytics mediante AI para trading, asset management y wealth management, convirtiendo datos financieros desordenados en inteligencia de cartera y rendimiento. Ese es literalmente el motor del análisis de PWA. ¿A qué está expuesto? ¿Se duplican sus bancos? ¿Qué gestores aportan realmente valor?

En Accenture asesoré a grandes instituciones financieras de EMEA sobre estrategia y tecnología. He visto cómo se construyen los bancos desde dentro, cómo falla su reporting y cómo se acumula complejidad. La mayoría de las familias solo conoce el banco desde fuera y queda impresionada por el nombre.

En Banco de Portugal dirigí un equipo que construyó la plataforma de analytics regulatorios, utilizada por más de 90 personas y que respaldó unos 15 millones de euros en resultados de enforcement. Me aportó la lógica de sistemas regulados, responsables y basados en evidencias, algo esencial cuando las familias viven bajo escrutinio fiscal y reporting cross-border.

También soy CTO de Food Label Maker, una empresa SaaS orientada al compliance. Eso es ejecución. Una buena idea no vale nada hasta que se entrega y funciona con fiabilidad. Ese instinto es poco habitual en el patrimonio privado.

Además, pasé una década —de 2014 a 2024— impartiendo clase en NOVA SBE a más de 2.000 estudiantes: modelización financiera, trading de mercados y programación. Asesorar a una familia es, en gran medida, traducir complejidad para personas inteligentes que no son especialistas. Diez años de docencia demuestran que puedo hacerlo.

Son muchos mundos distintos. ¿Por qué importa combinarlos?

Porque la mayoría de los profesionales solo ve una cara del problema. El comercial entiende productos. El abogado, estructuras. El banquero, la institución. El contable, fiscalidad. El tecnólogo, sistemas. Cada uno puede ser excelente y cada uno ve una pieza.

Puedo conectar los mercados porque operé en ellos, los analytics porque construí los sistemas, las instituciones porque las asesoré, la regulación porque construí sus plataformas y la ejecución porque entrego productos reales. Esa combinación es exactamente lo que suele faltar.

¿Cómo trabajan en la práctica con una familia?

No empiezo con productos. Empiezo con el sistema y con preguntas deliberadamente incómodas. ¿Qué posee? ¿Dónde está? ¿Quién lo gestiona? ¿Cuánto paga? ¿Qué informes existen? ¿Qué está duplicado, ausente, infrautilizado o expuesto? ¿Quién en la familia lo entiende realmente? ¿Qué ocurrirá después?

A partir de ahí se estructura. Descubrimos la situación real, no la versión pulida. Consolidamos todo —bancos, inmuebles, empresas, trusts, seguros y activos físicos— en un único balance familiar, porque sin él solo se hacen conjeturas. Analizamos exposición: comisiones, liquidez, concentración, solapamiento de asesores y riesgo sucesorio. Cuestionamos el modelo: por qué se mantiene un activo, por qué dos bancos hacen lo mismo, por qué la siguiente generación aún no participa. Cuestionar no es criticar, sino proteger. Coordinamos a todos los especialistas para que trabajen desde la misma imagen. Y después operamos: damos a la familia un ritmo de reporting, revisiones, reglas de decisión y gobierno.

No es una carpeta que acumula polvo. Es un sistema operativo vivo. Y mantengo la firma deliberadamente pequeña para que siga siendo personal.

Una última pregunta sobre los fundamentos. Se acerca una enorme transferencia patrimonial. ¿Por qué lo hace urgente?

Porque unos 124 billones de dólares cambiarán de manos antes de 2048, principalmente mediante sucesiones. Y la sucesión es precisamente donde fracasa un patrimonio sin estructura. Cerca del 2 % de los hogares —los complejos— concentra más de la mitad del volumen.

Tenemos la mayor transferencia patrimonial de la historia, concentrada en familias complejas, atendidas por una industria a la que se paga sobre todo por captar activos y no por simplificarlos. Esa es la brecha. Y por eso, para muchos fundadores y familias, la pregunta más importante que hoy no pueden responder es sencilla: ¿quién es responsable de la imagen completa?

PWA existe para responderla.

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También preguntamos a Pedro por el nuevo estudio de PWA sobre la economía global de 2026

PWA acaba de publicar La frágil recuperación global, una nota estratégica sobre lo que significan para las familias UHNW el shock de confianza del consumidor y la disrupción energética de 2026. Pedimos a Pedro que lo explicara.

¿Cuál es el titular? ¿Qué descubrió el estudio?

Que la recuperación es real, pero frágil y mucho más desigual de lo que descuentan los mercados. La confianza global del consumidor había regresado aproximadamente a 95,6 a principios de junio, la sexta subida semanal consecutiva desde el mínimo posterior al shock de 92,8. La dirección es alentadora.

Pero el mercado mediano sigue cerca de un 4,6 % por debajo del inicio del año, y once de los 43 mercados que seguimos permanecen más de un 10 % por debajo de sus referencias previas a la guerra. «Recuperación» es el modelo mental equivocado. Es una divergencia. Y la divergencia es precisamente el entorno en el que las familias con patrimonio global y fragmentado quedan atrapadas por algo que nunca vieron agregado.

La afirmación más fuerte del estudio es que la recuperación depende de la posición energética, no de la fortaleza económica. Explíquelo.

Fue un hallazgo que incluso a mí me sorprendió. Al ordenar los mercados, la línea divisoria no es «economía fuerte frente a economía débil», sino «exportador frente a importador de energía». Los países protegidos de la disrupción del estrecho de Ormuz se recuperan; los importadores dependientes siguen bajo presión.

El Golfo es el caso más claro: Arabia Saudí y EAU están entre los mercados más fuertes del planeta, impulsados por ingresos de exportación energética y su aislamiento. Rusia es el contraejemplo perfecto: el crudo subió hasta unos 115 dólares por barril y la confianza del consumidor siguió cayendo, porque los ingresos petroleros llegan al Estado y al ejército, no a los hogares.

Esa es la parte que las familias no ven. Piensan que su «exposición energética» es lo que aparece en la sección de energía de una cartera. En realidad, atraviesa empresas operativas, inmuebles, activos hoteleros, tierras agrícolas e incluso costes de lifestyle. Solo se ve al observar todo el balance a la vez.

La mayor cifra del informe es la divergencia entre China y Estados Unidos. ¿Por qué debe importar a una familia un diferencial de confianza?

Porque la confianza es un indicador adelantado, no un retrovisor. El índice chino alcanzó un máximo histórico —cerca de 169,7 en media de cuatro semanas— mientras Estados Unidos se situó aproximadamente un 8 % por debajo de los niveles previos a la guerra. Es una brecha de unos 16 puntos porcentuales, la mayor del conjunto de datos.

Una diferencia tan amplia indica que la demanda girará durante los próximos uno o dos trimestres hacia el consumidor confiado y se alejará del cauteloso. Para una familia propietaria de empresas de consumo, es una cuestión de ingresos y márgenes. Para otra con exposición a renta variable estadounidense y al dólar, es una cuestión de cartera. El estudio no dice «compre China». Dice que debe tratar China y el Golfo como señales estratégicas sobre demanda, divisas, movilidad y ubicación del family office, no solo como una asignación que se mueve un punto porcentual.

Siendo sinceros, ¿no es la macro ruido para una familia a largo plazo? ¿Qué debe hacer realmente?

Es una objeción razonable. Mi respuesta es: no opere en función de ella; audite en función de ella. La macro se convierte en ruido cuando se utiliza como motivo para reaccionar. Aporta valor cuando sirve para revisar la estructura antes de verse obligado.

En concreto, el estudio plantea cuatro medidas. Realice una auditoría global de exposición: mapee cada posición por país, divisa y sensibilidad energética, porque la mayoría de las familias nunca lo ha visto en una sola página. Revise la exposición a energía e inflación en todo el balance, no solo en la cartera. Construya liquidez ahora, mientras los mercados permiten actuar con calma, para conocer el capital realmente utilizable después de impuestos y servicio de deuda. Y establezca una cadencia de revisión macro —dashboard mensual y revisión trimestral de exposición— para no decidir bajo pánico.

Nada de esto es market timing. Se trata de que, cuando llegue el próximo shock, la familia actúe desde una posición que ya comprende. El valor, como siempre, está en los errores costosos que no se cometen.

Conecta un índice de confianza del consumidor con el gobierno familiar. Es un salto poco habitual. ¿Por qué?

Porque es el mismo problema descrito al principio, con otra apariencia. La exposición energética y de consumo de una familia no vive en una cuenta. Está repartida entre dos bancos, tres gestores, varias empresas operativas, inmuebles y una cartera, y cada asesor solo ve su parte. Nadie lo suma.

Cuando llega un shock así, la familia descubre su exposición real de la peor forma: a posteriori, mediante cinco extractos distintos que nunca se agregaron. Un estudio de este tipo solo permite actuar si alguien sostiene la imagen completa. Esa es toda la tesis de PWA: la visión macro solo funciona si debajo existe un sistema operativo. El número del dashboard no sirve si nadie ve con qué está conectado.

Y eso cierra el círculo de la conversación, de vuelta a la única pregunta que importa: ¿quién es responsable de la imagen completa?

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Pedro Souto es el fundador de PWA — Private Wealth Advisory. Trabaja con fundadores, familias y single-family offices UHNW para construir un sistema operativo independiente alrededor de patrimonios complejos, combinando mercados, analytics, tecnología y gobierno para convertir asesoramiento fragmentado en una imagen coherente.