A Entrevista: Private Wealth Advisory Explicado — Uma Conversa com Pedro Souto

A maioria das famílias com património não tem falta de consultores. Tem falta de uma camada independente que os ligue. Sentámo-nos com Pedro Souto, fundador da PWA — Private Wealth Advisory — para falar sobre o que é, de facto, private wealth advisory, porque famílias complexas continuam a perder o controlo do seu dinheiro, e porque uma carreira passada em trading, analítica e tecnologia se revelou uma preparação invulgar para as aconselhar. Falámos também sobre o novo estudo da PWA acerca da frágil recuperação global de 2026.

Esta é a conversa, ligeiramente editada. (Para o texto longo que aprofunda as mesmas perguntas, veja Private Wealth Advisory Explicado.)

Comecemos pelo simples. Quando explica o que faz, o que diz de facto?

Honestamente? Depende de quem pergunta. Diga “private wealth advisory” e metade da sala assume que vendo investimentos, a outra metade pensa que sou banqueiro. Não sou nenhum dos dois.

A versão honesta mais curta é esta: ajudo famílias com património a construir um sistema operativo em torno da sua riqueza. Não um portefólio. Não um produto. Um sistema que liga tudo o que possuem e todos os que os aconselham — para que alguém, finalmente, consiga ver o quadro completo.

Porque esse é o verdadeiro problema. A maioria das famílias com património não tem falta de ajuda. Têm um banco privado, talvez dois. Um advogado. Um contabilista. Alguém do imobiliário. Um gestor de investimentos. O problema é que ninguém liga nada disto. Cada um vê a sua fatia, e a família fica com fragmentos.

Ou seja, o património torna-se um sistema, quer se planeie isso ou não.

Exatamente. E normalmente acontece devagar, o que é o que o torna perigoso. Alguém vende uma empresa. Depois há uma herança. Uma segunda casa torna-se três propriedades. Um filho muda-se para o estrangeiro. Cria-se uma holding. Depois um trust. Depois um negócio privado. Uma manhã, o fundador acorda e percebe que tudo aquilo se sustenta na sua própria memória e num punhado de relações.

Isso não é um sistema. É um risco.

Esclareçamos o vocabulário. Private banking, gestão de património, family office, private wealth advisory — qual a diferença?

Boa, porque é exatamente aqui que as famílias perdem dinheiro e controlo.

Private banking é banca dentro de uma instituição — crédito, custódia, acesso a investimento. Útil, mas por desenho só vê a relação que aquele banco detém.

Gestão de património significa normalmente gestão de investimentos mais algum planeamento, para clientes afluentes. Mais ampla, mas ainda ancorada nos investimentos.

Um family office é uma estrutura dedicada que gere os assuntos de uma família. Poderoso, mas caro — um single-family office só faz realmente sentido acima de, grosso modo, 100 a 250 milhões de dólares, porque o custo fixo é brutal. Um a dois milhões por ano, facilmente. Muitas vezes muito mais.

Private wealth advisory é a camada que se senta acima de tudo isso. É independente. Decide que bancos deve usar e para quê, se dois deles estão discretamente a fazer a mesma coisa, se as suas comissões são razoáveis no conjunto, e como tudo encaixa na sua sucessão e fiscalidade. A independência é o ponto essencial. No momento em que lhe estou a vender um produto, não posso ser eu a dizer-lhe se precisa dele.

Falou em comissões. Há esta ideia de que “é só 1%.” É?

(risos) “Só 1%.” Adoro essa frase. Em 5 milhões, 1% são 50 mil por ano. Em 100 milhões, esse mesmo 1% é um milhão de euros. Todos os anos. Isso é mais do que o custo total de funcionamento de muitos family offices.

E aqui está a parte estrutural que escapa às pessoas. Nos EUA, as comissões sobre ativos representam cerca de 72% da forma como os consultores são pagos. Portanto, a maior parte da indústria é remunerada como uma fatia dos ativos que gere. Isso molda silenciosamente o aconselhamento. As partes do património de uma família que não geram comissão — o terreno não documentado, as estruturas duplicadas, os herdeiros que ninguém preparou — são exatamente as partes que ficam ao abandono. E é normalmente aí que se escondem as maiores perdas.

Por isso não sou contra o modelo de 1%. Sou contra não perguntar o que é que está, de facto, a pagar.

Então vale sequer a pena pagar por gestão de património?

Depende inteiramente do que é. Pague 1% para alguém escolher fundos num portefólio simples e o valor é reduzido. Pague por arquitetura a sério — eficiência fiscal, estruturação de sucessão, revisão de comissões, coordenação de consultores, manter a família disciplinada — e é significativo.

A Vanguard tem uma estimativa bem conhecida de que bom aconselhamento pode acrescentar cerca de 3% de retorno líquido, mesmo após uma comissão de 1%. E a maior fatia disso — cerca de 1,5% — vem da disciplina comportamental. Simplesmente impedir as pessoas de fazerem algo estúpido em pânico.

Mas para famílias ultra-high-net-worth, o verdadeiro valor não é bater o mercado por uma unha. É evitar erros caros. Investimentos duplicados. Armadilhas de liquidez. Uma sucessão mal feita. Herdeiros que herdam algo que não fazem ideia de como gerir. Evite dois ou três desses numa vida e a comissão de aconselhamento parece um arredondamento.

Como é que se sabe quando se precisa disto? Qual é o gatilho?

A linha mais limpa que consigo traçar é esta: precisa de um gestor de património quando precisa de ajuda a gerir ativos. Precisa de um private wealth advisor quando precisa de ajuda a gerir complexidade.

Os gatilhos surgem em momentos de mudança. Vendeu uma empresa. Herdou. Mudou de país ou de residência fiscal. Tem contas em cinco bancos e nenhuma visão única. Possui imobiliário, terreno, uma empresa e um negócio privado em simultâneo. Recebe imensos relatórios e muito pouca clareza. Suspeita que está a pagar comissões que ninguém agrega.

E depois há aquele que é mais difícil de pôr numa checklist mas que é muitas vezes o mais verdadeiro: as pessoas sentem-se bem-sucedidas financeiramente mas operacionalmente expostas. Sabem que têm património. Apenas não têm a certeza de que está organizado. Essa sensação está normalmente certa.

Falemos de si — porque os clientes não estão só a comprar um serviço, estão a confiar numa pessoa. Quem é Pedro Souto?

Justo. E tem razão em que não é cosmético. Uma família está a deixar-me deter informação sensível, desafiar relações que mantêm há anos, e coordenar consultores poderosos. Por isso o percurso importa.

A minha carreira está no cruzamento de cinco mundos que raramente se encontram numa só pessoa: mercados financeiros, sistemas de trading, dados e tecnologia, consultoria institucional e ensino. Estudei Economia e Finanças na NOVA SBE, depois Engenharia e Ciência de Computadores no IST, onde estou a terminar um doutoramento. Por isso penso como uma pessoa de mercados e como uma pessoa de sistemas ao mesmo tempo.

O fio condutor de tudo isto foi sempre o mesmo problema: transformar informação fragmentada em decisões. Uma família com património tem informação em todo o lado — relatórios, contas, consultores, avaliações, documentos, memórias. Mas informação não é clareza. A minha carreira inteira foi fabricar clareza a partir de complexidade.

Leve-me pelas peças. O que fez, de facto?

Não foi uma linha reta, o que acho que é precisamente o ponto.

Trabalhei como trader algorítmico de alta frequência na DV Trading, a construir sistemas de trading proprietários onde os erros escalam em milissegundos. Isso ensina coisas que as famílias precisam de ouvir: o risco compõe-se, os modelos têm de ser testados, os pressupostos falham, e a disciplina vence a confiança. Também significa que, quando alguém traz a um cliente uma oportunidade “exclusiva”, consigo normalmente distinguir uma estratégia real de uma boa história.

Na FRC Group construí analítica de investimento com IA em trading, gestão de ativos e gestão de património — transformando dados financeiros desorganizados em insight de portefólio e desempenho. É literalmente o motor sobre o qual a análise da PWA corre. A que está exposto? Os seus bancos estão a duplicar-se? Que gestores acrescentam, de facto, valor?

Na Accenture aconselhei grandes instituições financeiras em toda a EMEA sobre estratégia e tecnologia. Por isso vi como os bancos são construídos por dentro — como o seu reporting falha, como a complexidade se acumula lá dentro. A maioria das famílias só conhece um banco por fora e fica impressionada com o nome.

No Banco de Portugal liderei uma equipa a construir a plataforma de analítica regulatória — usada por mais de 90 colegas e a suportar cerca de 15 milhões de euros em resultados de enforcement. Isso deu-me a lógica de sistemas regulados, responsabilizáveis, baseados em evidência, o que importa enormemente agora que as famílias vivem num mundo de escrutínio fiscal e reporting transfronteiriço.

E sou CTO na Food Label Maker, um negócio SaaS orientado a compliance. Isso é execução. Uma boa ideia não vale nada até ser entregue e funcionar de forma fiável. Esse instinto é raro no private wealth.

Por cima de tudo isto, passei uma década — 2014 a 2024 — a dar aulas na NOVA SBE. Mais de 2.000 alunos: modelação financeira, trading de mercados, programação. Aconselhar uma família é sobretudo tradução — explicar complexidade a pessoas inteligentes que não são especialistas. Dez anos de ensino são prova sólida de que o consigo fazer.

São muitos mundos diferentes. Porque é que combiná-los importa?

Porque a maioria dos profissionais só vê uma face do problema. O vendedor percebe de produtos. O advogado percebe de estruturas. O banqueiro percebe da instituição. O contabilista percebe de fiscalidade. O tecnólogo percebe de sistemas. Cada um é excelente, e cada um vê uma peça.

Consigo ligar mercados porque os negociei, analítica porque construí os sistemas, instituições porque as aconselhei, regulação porque construí as plataformas, e execução porque entrego coisas reais. Essa combinação é exatamente o que costuma faltar.

Então como é que trabalha, de facto, com uma família? O que acontece na prática?

Não começo por produtos. Começo pelo sistema, e as perguntas de abertura são deliberadamente desconfortáveis. O que possui? Onde está? Quem o gere? Quanto paga? Que relatórios existem? O que está duplicado, em falta, subaproveitado ou exposto? Quem na família o compreende verdadeiramente? O que acontece a seguir?

A partir daí torna-se estruturado. Descobrimos a situação real — não a versão polida. Consolidamos tudo — bancos, imobiliário, empresas, trusts, seguros, ativos físicos — num único balanço familiar, porque sem isso está a adivinhar. Analisamos a exposição: comissões, liquidez, concentração, sobreposição de consultores, risco de sucessão. Desafiamos a estrutura — porquê deter este ativo, porque é que dois bancos fazem a mesma coisa, porque é que a próxima geração ainda não está envolvida. Desafiar não é criticar, é proteger. Coordenamos cada especialista para que trabalhem a partir do mesmo quadro. E depois operamos — damos à família uma cadência: reporting, revisões, regras de decisão, governança.

Não é um dossiê que acumula pó. É um sistema operativo vivo. E mantenho a firma deliberadamente pequena para que continue pessoal.

Última sobre os fundamentos. Há uma enorme transferência de riqueza a acontecer. Porque é que isso torna isto urgente agora?

Porque algo como 124 biliões de dólares vão mudar de mãos até 2048 — a maioria através de eventos de sucessão. E a sucessão é exatamente onde o património desorganizado falha. Cerca de 2% dos agregados — os complexos — concentram mais de metade desse volume.

Por isso tem-se a maior transferência de riqueza da história, concentrada em famílias complexas, servidas por uma indústria paga sobretudo para acumular ativos em vez de os simplificar. É essa a lacuna. E é por isso que, para muitos fundadores e famílias, a pergunta mais importante a que de momento não conseguem responder é simples: quem é responsável pelo quadro completo?

É essa a pergunta a que a PWA existe para responder.

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Falámos também com o Pedro sobre o novo estudo da PWA acerca da economia global de 2026.

A PWA publicou recentemente A Recuperação Global Frágil — uma nota estratégica sobre o que o choque de sentimento do consumidor de 2026 e a disrupção energética significam para famílias UHNW. Pedimos ao Pedro que o traduzisse.

Dê-nos o título. O que é que o estudo descobriu, de facto?

Que a recuperação é real — mas frágil, e muito mais desigual do que os mercados estão a precificar. O sentimento global do consumidor tinha subido de volta para cerca de 95,6 no início de junho, uma sexta subida semanal consecutiva a partir do mínimo pós-choque de 92,8. Por isso a direção é encorajadora.

Mas o mercado mediano está ainda cerca de 4,6% abaixo de onde começou o ano, e onze dos 43 mercados que acompanhamos permanecem mais de 10% abaixo das suas bases pré-guerra. Por isso “recuperação” é o modelo mental errado. É uma divergência. E a divergência é precisamente o ambiente em que famílias com património global e fragmentado ficam do lado errado de algo que nunca viram agregado.

A afirmação mais forte do estudo é que esta recuperação é impulsionada pela posição energética, não pela força económica. Explique isso.

Foi a descoberta que me surpreendeu até a mim. Quando se ordenam os mercados, a linha divisória não é “economia forte versus economia fraca”. É “exportador de energia versus importador de energia”. Os países isolados da disrupção no Estreito de Ormuz estão a recuperar; os importadores dependentes de energia continuam sob pressão.

O Golfo é o caso mais claro — a Arábia Saudita e os EAU estão entre os mercados mais fortes do planeta neste momento, a correr sobre receita de exportação de energia e isolamento. E depois há a Rússia, que é o contra-exemplo perfeito: o petróleo subiu até cerca de 115 dólares por barril e a confiança do consumidor ainda assim caiu, porque a receita do petróleo flui para o Estado e para o exército, não para os agregados.

É essa a parte que escapa às famílias. Pensam que a sua “exposição a energia” é o que estiver na fatia de energia de um portefólio. Na realidade, atravessa as suas empresas operacionais, o seu imobiliário, os seus ativos de hotelaria, os seus terrenos agrícolas, até os seus custos de estilo de vida. Não se consegue ver isso a menos que se esteja a olhar para o balanço inteiro de uma só vez.

O maior número isolado do relatório é a divergência China–EUA. Porque é que uma família com património deve preocupar-se com um diferencial de sentimento?

Porque o sentimento é um indicador avançado, não um espelho retrovisor. O índice da China atingiu um máximo histórico — cerca de 169,7 numa média de quatro semanas — enquanto os EUA estavam cerca de 8% abaixo dos níveis pré-guerra. Isso é um diferencial de cerca de 16 pontos percentuais, o maior do conjunto de dados.

Um diferencial tão grande é um sinal de que a procura está prestes a rodar — nos próximos um ou dois trimestres — para o consumidor confiante e para longe do cauteloso. Para uma família que possui negócios de consumo, isso é uma questão de receita e de margem. Para uma com exposição a ações dos EUA e ao dólar, é uma questão de portefólio. O objetivo do estudo não é “compre China”. É: trate a China e o Golfo como sinais estratégicos — sobre procura, moedas, mobilidade, onde sediar um family office — e não apenas como uma alocação que se ajusta um ponto percentual.

Seja honesto — macro não é só ruído para uma família de longo prazo? O que devem, de facto, fazer com isto?

É um desafio justo, e a minha resposta é: não se faz trading com isto. Faz-se auditoria com isto. A macro torna-se ruído quando se trata como uma razão para reagir. Torna-se valiosa quando se trata como uma razão para verificar a estrutura antes de se ser forçado a isso.

Concretamente, o estudo aponta para quatro movimentos. Faça uma auditoria global de exposição — mapeie cada posição por país, moeda e sensibilidade energética, porque a maioria das famílias nunca viu isso numa só página. Reveja a exposição a energia e inflação no balanço inteiro, não só no portefólio. Construa liquidez agora, enquanto os mercados estão calmos o suficiente para agir, para que conheça o seu capital realmente utilizável após impostos e serviço de dívida. E ponha em prática uma cadência de revisão macro — dashboard mensal, revisão de exposição trimestral — para que as decisões não sejam tomadas em pânico.

Nada disto é timing de mercado. É garantir que, quando o próximo choque vier, a família está a agir a partir de uma posição que já compreende. O valor, como sempre, está nos erros caros que não se cometem.

O senhor liga um índice de sentimento do consumidor à governança familiar. É um salto invulgar. Porquê fazê-lo?

Porque é o mesmo problema que descrevi no início desta conversa, apenas com outra roupa. A exposição de uma família a energia e a consumo não vive numa só conta. Está espalhada por dois bancos, três gestores, um par de empresas operacionais, algum imobiliário e um portefólio — e cada um desses consultores só vê a sua própria fatia. Ninguém está a somar.

Por isso, quando um choque destes acontece, a família descobre a sua verdadeira exposição da pior maneira — depois do facto, a partir de cinco extratos diferentes que nunca foram somados. Um estudo como este só é acionável se alguém detiver o quadro completo. É essa toda a tese da PWA: a visão macro só funciona se houver um sistema operativo por baixo. O número no dashboard é inútil se ninguém conseguir ver àquilo a que está ligado.

O que fecha o círculo de toda a conversa — de volta à única pergunta que importa: quem é responsável pelo quadro completo?

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Pedro Souto é o fundador da PWA — Private Wealth Advisory. Trabalha com fundadores, famílias e single-family offices UHNW para construir um sistema operativo independente em torno de património complexo — combinando mercados, analítica, tecnologia e governança para transformar aconselhamento fragmentado num quadro coerente.